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                【案例】大型集團型企業如何利用流程管理,為業務發展“化瘀活血”

                2020/7/27 15:03:12

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                01


                中國經濟總量不斷增加,企業規模越做越大。但中國企業對規模經濟的理解,似乎長期以來都存在著誤區,認為企業做大規模就能攻下山頭,然而,所謂的規模壯大,其實相當于很多個新生職能部門的疊加,業務鏈條越來越長,業務越發繁雜,效益低下,管理起來束手無策。事實證明,一味追求規模,卻不懂疏通,忽略流程管理,是很難形成良好的規模經濟的。


                流程管理對企業管理者來說并不陌生,特別是隨著各種管理新理念、新技術、新方法的不斷涌現,企業管理已經逐步從職能管理轉向流程管理。


                以集團型企業為例,集團型企業往往組織結構形態復雜,具有多級下屬分支機構,人員眾多且隸屬關系復雜;企業可能分布在多個行業,經營地域分布廣泛;經營和管理模式多樣、需要全方位的協同工作;大量信息散落在不同的子公司,信息量大且龐雜,信息拉通難度較大,信息整合性比較差等等特性。集團型企業內部的管理問題,總結來說有以下幾點:

                 1   頂層戰略的制定沒有貼合實際情況,流程無法承接戰略落地;

                 2   忽略結構化流程建設,各個部門都有各自的流程,部門墻高聳,各自為政,信息閉塞

                 3   沒有將客戶需求作為業務導向,反復做無用功,既增加成本又浪費資源;

                 4   職能部門不斷增加,業務鏈條越拉越長,卻沒有及時整合梳理,造成組織臃腫,業務增長緩慢問題。


                02


                以百思特服務過的M集團為例。作為裝配式智造領跑企業,早在2013年,M集團已經開始布局裝配式建筑業務,并成為國內起步最早的企業之一。經過多年的發展,M集團裝配式建筑業務已經跑出了一條具備自身特色的新賽道,在國家推進智能制造的背景下,M集團業務發展前景非常廣闊。但業務的發展與核心競爭力的打造,亟需一套結構化的流程管理體系來促進產業化的持續發展。


                經過調研和分析,百思特梳理總結了M集團存在幾大主要問題:


                01

                流程難以支撐戰略

                流程對公司戰略和業務支撐不足,覆蓋面不全;

                02

                沒有全面理解流程管理

                部分管理者對流程改革帶來的價值比較模糊;

                03

                原流程建設形同“紙上談兵”

                原有流程建設狀況基本上是以制度形式出現,制度里面有一些業務流程和審批流,但是制度和流程是職能化的,制度也沒有結構化;

                04

                基礎標準缺失

                在設計、施工、制造板塊基本沒有業務流程,甚至很多基礎標準是缺失狀態;

                05

                未形成流程管理體系

                 沒有流程管理的組織、機制、標準;


                根據M集團未來的轉型發展方向,百思特為M集團的轉型升級明確了戰略核心,即“構建一體化裝配式建筑解決方案的新型裝配式企業”并疏通流程管理。依據端到端和分層分級的設計原則,從房屋需求產生到交付,分層分級分點落實。同時,針對一體化裝配式建筑解決方案為手段的新型房地產開發模式,區分B端工程項目銷售和C端的房屋銷售。結合美國生產力與質量中心流程分類框架(APQC),對公司架構的完整性和合理性進行現有一級流程架構修訂,并參考標桿企業的流程架構,對流程分類,并定義編號。


                經過體系化地流程管理變革,M集團的流程得以很好地承接集團戰略落地,驅動組織轉型,實現業務運營高效,產業化協同發展,及時、高效響應市場和客戶需求,且內部分工明確,協同運作順利。


                03


                在百思特的案例庫里可以看到,很多越做越強的企業都具有變革和創新意識,以流程為主線可以更好地理解公司整體經營管理,從而實現整合,有效支撐企業戰略,所以很多企業選擇從流程變革出發,由百思特搭建流程管理變革體系并層層落地執行,助力企業在行業中脫穎而出,成為領袖。百思特服務過上千家企業,比如中建鋼構、天虹商場(002419)、華帝(002035)、眾和科技(000925)、美好置業(000667)、理士新能源(00842HK)、萬華化學(600309)、深南電路(002916)、廣發銀行、樹根互聯等等,很多活躍在中國經濟舞臺上的知名企業,都從流程再造開始獲得生機、創新與發展活力。


                流程管理并非重在管理,而是流程疏通、流程簡化,以達到提效降本的目的。有些管理者的誤區在于,把管理本身當成主要的工作任務,忽略了管理最終的目的是為了簡化流程、提高效率,為企業創造更高的效益。


                當年,華為創始人任正非斥巨資請IBM進行流程再造,并留下經典名言——“流程為作戰服務,為多產糧食服務?!?/span>任總關于流程的理解,一針見血,企業管理中過多的審批、處理流程,必然會浪費更多的時間,因此需要簡化管理流程,“多產糧食”,讓企業將更多的時間和精務專注于業務、專注于產品品質和質量。


                百思特認為,對于集團型企業來說,流程是企業業務的載體,是企業價值能力的傳承,戰略落地的重要手段。經過十多年的實踐和研究,百思特已經掌握十多個行業世界級標桿的流程實踐經驗,并與全球專業管理協會建立了合作與分享機制,幫助眾多中國企業完成核心流程再造,全面提升客戶的流程管理水平。


                在世界一流的流程管理技術與方法基礎上,百思特結合豐富的行業經驗和實踐,開發了體系化的行業流程解決方案,運用并引領了十多個行業的流程管理新時代。百思特推動了中國核電行業從程序時代向流程時代的變革;在金融服務行業率先組織了BPR;在互聯網行業前瞻性推動了服務產品相關流程的導入;在ICT行業打造了一批標桿企業的流程競爭力……


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